黄埔军校拓展--余世维：打造高绩效团队-第四章--高绩效团队的核心① 黄埔军校 黄埔军校军训 企业拓展 企业军训

团队的冰山理论

我们先来看看下面这句话：团队我如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要，因为”冰山”是藏在水面下的。不管大家有没有看过真正的冰山，对它应该还是有一个大致概念的。

物理学上说，冰山露出水面的部分跟藏在水面下的部分比例是1:9, 可见，水下的部分才是冰山的主体，露出来的只是非常小的一部分。但我们经常犯的错误就是只看到了冰山的上半部分，而忽视了它水面以下的部分。当我们是站在船上看冰山的时候，我们的立场就是船上，所以站在船上看冰山，看到的永远都是冰山上面的部分。如果船“咕咚”一下沉到了海底，船上的人才会发现原来底下还有这么大一块!人们的立场不同，所以看东西的结果也就不同了

研究某个组织是不是团队、是不是高绩效的团队，也是这个道理。比 如我们说亨达集团是一个团队， 为什么这么说呢?有人说，这是因为亨达集团有一个很好的总经理，可这不是废话吗?哪个公司没有总经理?又有哪个公司的总经理很不好?有人说这是因为亨达集团的员工上班穿制服，这也是废话，穿制服的公司有很多，可不见得个个公司都是团队!这句话，就是希望大家不要只盯着表面现象。

我们来看一个案例：

家庭货仓(Home Depot)的执行官纳得利是位非常具有人格魅力的领导人，他能够化腐朽为神奇。

比如，纳得利因为之前在运输系统事业部(杰克.韦尔奇经常以这个单位作为主管能否继续高升的测试)表现良好，得以在1995年接掌电力系统(GE Power System)。上任之后，他成功地让这个濒临倒闭的部门一跃成为公司的明星部门。

纳得利还曾担任过通用公司某项消费性业务的主管。通用电力系统在世界大型发电器材中占有一半的市场，然而这项产业本身却面临着严 重的不景气--公用事业大量削减投资， 而且没有任何复苏的迹象。但纳得利深具长远眼光，他果断决定以扩大业务范围来带动成长，拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。虽然一开始他遭到了原有官像文化的怀疑和排斥，但他最终还是成功了。

纳得利所展现的个人领导风格，能够赢得下属的支持并激发出他们的活力。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，从第一手的资料中了解电力系统该如何拓展市场。他还指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具有新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。

他是亲自参与的典范。为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他还深入参与业务的各个层面，保持高度的好奇心并且精力充沛。在任何讨论结束时，他总会将应采取的行动归纳整理出来。

通过上述实例，我们可以看出，与其他不太成功的领导相比，纳得利只是多动了动脑、多动了动手，并且更务实了一些。可见，能打造出高绩效团队的领导人，必须是能带动并长期维系员工士气的领导人。

有许多领导人认为，要激发员工的活力，建设一支有凝聚力的团队， 只需要有一个经营的策略，并发表些振奋人心的演说或是描述一下美好的愿景(即愿景目标)，每个员工就会竭尽所长了。如果只看这两方面的话，可能每个企业都差不多，哪个公司没有自己的策略?又有哪个公司没有自己的愿景目标呢?因此，在残酷的商战中可以胜出的企业，肯定不是靠了上面提到的两方面，它们只是“冰山”上面的部分，起不了决定作用，这些胜出的企业必然有着其他的原因，那就是“冰山”下面的部分。

“冰山”下面的几个组成部分:共识，学习，激励和文化，这四个方面才是打造高绩效团队的核心力量。

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