1、垂直沟通只会令部门间协作断层

所谓停顿型组织，就是这个组织不会进步，只能原地踏步，处于一个停顿的状态。如果停顿型组织有A、B、C、D、E五个部门，部门与部门之间很明显是断层的，也就是部门与部门之间不沟通也不协作。各个部门的通病就是眼睛都喜欢往上看，上面代表的就是领导，各个部门都只盯着这个领导，因为他们的薪水、升迁、考核以及调动等事宜，都是由这个领导决定的，而当大家的眼睛都统统往上看的时候，部门与部门之间的协作就停止了。

公司里有好多事情没有处理好，并不是这件事情本身有什么问题，而是因为人与人、组织与组织、单位与单位之间的沟通不畅，只从自己的部门出发，没有共同协作。

2、不要让下属随便敲你的门

下属经常会有些事情想要麻烦你，也就是说，希望你帮他们沟通或者协调一下。其实最好就是不要让下属随便敲你的门，不要让他们都是带着问题来敲门，应该让他们先养成自己思考的习惯，如果他们自己先思考了，并且真的没有办法解决， 那么这个时候他们才能敲门进来。

3、让当事双方在你面前沟通

假如你是科长，下属张三敲门:“科长，李四和我没办法沟通。”那你应该怎么办呢，应该说:“ 是吗?去把李四找过来。”当张三和李四都坐到你面前的时候，你又说:“张三、 李四，听说你们有事情不能够沟通，现在都说来听听，我看看是什么地方那么难沟通。”你就端着杯咖啡或茶坐在那里听。很可能不到十分钟，他们就沟通好了，回去了。

其实，真正的问题不在于事情很难沟通，真正的问题在于当事双方的心态，我卡你、你卡我，谁怕谁?这才是问题的关键。在他们两个人谈话的时候，你要注意他们不够团结的地方:“张三，我上次开会的时候不是说你是这个项目的总指挥吗?你应该主动告诉李四啊。”“哎，李四，上次开会的时候，你不是坐在底下吗?张三是项目总指挥，他忘了告诉你，你就不能反过来问问他吗?”“你们两个太没有团队精神了。”有的时候，你还可以借题发挥，教育一下他们。不能相互沟通的两个人只要一讲话，你就会发现，他们都犯了本位主义的错误，所以你应该借机会教育教育他们，指出他们不能沟通是因为缺乏团队精神。

只要他们在外面不能沟通，主管就应该把他们两个拽到自己的面前沟 通。很多主管会犯一个毛病， 一听张三说李四跟他不能沟通，就找李四来问，这样做是传令兵。请记住，主管是指挥官，是决策者，是看下属有没 有好好地协作，如果你像小蜜蜂一样地跑来跑去， 替他们链接，那就不像主管了，这也不是主管应该做的工作。正确的做法是少讲话，多听多看，让下属在你面前自己沟通。如果他们不会沟通或者沟通不好，那你就应该批评教育他们了，或者再严重点，给他们警告;再不行，就给他们记小过或大过;比这更严重的，那就待岗或停职;最严重的后果就是下岗。

针对不同的情况，你可以按不同的方式处理，总之，最后的目的是要让员工学会协作，并自己沟通好。

4、做滥好人只会损伤团队战斗力

做企业跟带队打仗一样，都是要发挥团队精神。团队效益不好的，我们就要处分，在公司里，就必要把表现不好的部门或部门主管议处，小到一个警告，大到一个记过，你总要做到一点。如果今天这个部门不团结，你就好像没看到一样，故意装不知道，那它就会慢慢地腐蚀你们整个公司的生产力，也就是部队里面所谓的战斗力，最后你的公司慢慢地就变得完全没有绩效了。做什么人，都不要做滥好人，该处罚的一定 要处罚。我认为，很多部队的溃败和很多公司的瓦解，大概都跟本身的战斗力、生产力被腐蚀，团队精神没有凝聚起来有非常大的关系。

5、批公文不是只能在办公室

积压公文的弊病必须解决，在公司里，如果大家的眼睛都往上看，那就代表公文统统都压到了上面，下面的工作无法正常开展，只能等待。

一个公司的公文应该是有期限的，建议你把需要批的公文搞个期限的颜色管理， 比如把文件夹分成红、绿、蓝、黄，以此来区分公文的轻重缓急。红色的文件夹送过来，最好不要超过一天；绿色的文件夹送过来，不要超过两天；蓝色的文件夹送过来，不要超过三天；黄色的文件夹，批示的时间可以稍长一些，但最好不要超过一周。身为主管，最好不要让公文压在你的手上。如果主管分好几层，每一层都压几天，那最终文件送到总经理和董事长那里的时候，要经过多少天呢?很容易耽误事情。

身为一个主管尤其是高级主管，要随时注意自己的桌上还有什么公文没有批，因为高级主管的公文只要一压在那里，整个公司的这部分业务就会停顿了，所以积压公文这个弊病一定要革除。大多数时候，并不是大家不想好好工作，而是一层层的批示，一关关的积压，最后把公文给卡住了，没办法顺利地开展工作。我们应该积极思变，根据具体情况，不断地调整公文的批改方式。